1. 构建企业的执行力基础

什么是企业的执行力基础
在谈到IT对于业务的作用的时候,大都会用“支撑业务”,或“业务与IT的对齐”这样的说法。而《企业架构如同战略》一书却使用了“执行力基础”(Execution Foundation),即“将企业的核心能力自动化的IT基础设施和数字化的业务流程”【1】。如果说有什么能做到“业务与IT的对齐”,那么这个概念就首先跨出了这一步。

在“执行力基础”里,IT与业务已经没有了严格的区分,而是融合在一起,共同“将企业的能力自动化”。在企业的日常运营中,这种“执行力基础”是随处可见的,从在IT系统中查询报价与客户洽谈购买意向,到录入订单后接收订货产品,就像人为了完成呼吸要动用腹肌、横膈膜、肺泡进行收腹、吸气、呼气一样,这些“执行力的基础”也成为企业实现核心能力的肌肉、骨骼和器官。

好的“执行力基础”能让企业脱颖而出,如书中提到的日本7-11便利店,利用70000台联网的POS机和订货与售货数据分析流程,确保了每年卖出产品的70%都是新鲜的【1】;而出了问题的“执行力基础”却会给企业带来连锁的麻烦,客户订单、产品库存、接受的付款,任何一个环节出问题都会对客户关系、员工满意度、财务收入等带来未知的风险【1】。“执行力基础”对于企业的重要性是不言自明的,它交付了可靠的、可预知的企业能力,让企业的注意力从日常事务的处理转移到能产生更大价值的活动上,它提供了基础的运营信息,成为企业创新的平台。

如何构建企业的“执行力基础”

而事实上,很多企业都缺乏良好的“执行力基础”,比如不同部门对相同客户问题的不同回答、每次都从零开始实施的战略举措、关键信息在需要时总是难以获取……【1】,这些都是缺乏良好“执行力基础”的表现。

为了解决如何构建“执行力基础”这个问题,作者引入了下面这张图,如图1【1】

 

这张图说明了一项战略举措逐步转化为执行力基础,即业务流程和IT基础设施的过程:

首先,明确企业的运营模式;
接着,根据运营模式,从其中的“集成化和标准化的需求”描述企业的企业架构,企业架构同时对战略会进行验证和约束;

最后,从企业架构的描述中定义企业的核心能力,由“接入模型”转换为执行力基础;

因此,运营模式、企业架构、接入模型就成了《企业架构如同战略》一书的三个主题,即:如何定义企业的运营模式;如何设计和实施企业架构;如何运用IT的接入模型。

本文不打算涉及这本书对后两个话题的讨论,对于设计和实施企业架构,已经有了很多的方法论框架,如TOGAG就是其中的一种;而如何运用IT的接入模型,则涉及到企业的IT治理,作为整个治理体系的一部分,这一点会在下文中会简单提到。

本文接下来想着重讨论的是第一个问题,即何谓企业的运营模式,企业架构和这个运营模式是一种什么样的关系。

2. 企业的运营模式

2.1 从商业模式、运营模式到能力模型

“运营模式”这个概念,容易和我们以前听到的业务模式、能力模型等概念混淆在一起。事实上,这也涉及到我们怎么看到整个企业的管理体系。笔者通过WIKI上的解释,试图去澄清这样几个概念,如图2所示。



(图2)商业模式、运营模式与能力模型

 

整个企业的管理体系可从战略、战术、作业三个层次上去看待:

首先在战略层,涉及企业对提供的产品和服务、对经营区域、对产业链覆盖范围等等的战略选择,这一层就是“商业模式”或“业务模式”(Business Model),WIKI对它的解释是“描述了一个组织如何创造、交付并获得经济、社会或其他形式价值的基本原理。业务模式设计的流程属于业务战略的一部分。”【2】
接下来在战术层,涉及到企业如何运作的问题,即“运营模式”(Operating Model)、“运作模式”或“运营模型”,WIKI的解释是“描述了在业务中以及贸易伙伴之间、业务流程集成和数据标准化的必要程度”,它与“业务模式”之间的关系是,“有效并高效地实现商业模式”;【2】与“能力模型”间的关系,则是对具体企业流程能力运作模式的抽取;

最后在作业层,就涉及在某种运营模式下,企业需要具备的核心能力,即“能力模型”(Capability Model),“它描述了为执行运营模型必要的能力。”【2】在企业中营销、研发、IT都是它的能力,也就是企业的“执行力基础”。

而贯穿这三个层次的是企业的治理体系——无论哪个层次的模式都需要维护、确保其适用于当前的企业。它包括对商业模式的治理、对运营模式的治理,对能力模型的治理,在对能力模型的治理中会涉及对IT的治理,也就是图1所说的“接入模型”。

除“运营模式”外,《企业架构如同战略》一书没有涉及上述这些概念,但笔者理解,图1构建“执行力基础”过程的三层与图2是基本对应的:“商业模式”一层可对应图1中包含“战略举措”的一层;“运营模式”一层可对应图1中“运营模式”一层,但图1对其进行了放大;“能力模型”一层上可对应图1中的“执行力基础”一层;而“治理体系”中“IT治理”被抽取出来,对应于图1中的“接入模型”,强调了它在运营模型和执行力基础间的转换衔接关系。

举例来说,一个经营药品的公司,采用连锁经营的方式,最近其业务范围扩展到了经营粮油、副食等“健康食品”的领域。那么无论是其以前经营的药品,还是现在的“健康食品”,都属于它对于产品的战略选择,属于其“商业模式”;而其从药品经营转向“健康食品”,就是它的一项战略举措。这个公司采用统一进货渠道,连锁加盟的方式,流程对于各加盟店都是标准的,这就是它的“运营模式”;要把向“健康食品”转型的举措落实下来,就要从这种加盟运作的方式中,定义出它的流程标准化的需求,描述其核心能力和IT设施,即企业架构;进而通过“接入模型”转化为一些业务流程和IT设施,比如新的“健康食品”的配送流程、销售流程,新的“健康食品”数据管理系统,以及可能对原有连锁店的药品销售流程的调整,这些也就是它的“执行力基础”。

弄清楚上述的概念,有助于我们在更完整的企业管理体系的背景下来看待企业架构,对这些概念有一个完整、清晰的视图。

2.2 企业运营模式的四种类型
现在让我们把目标聚焦在“运营模式”中,具体了解一下这一层的内涵和模式。《企业架构如同战略》对“运营模式”的解释与WIKI基本一致:“为了向客户交付产品和服务,业务流程集成和标准化的程度”【1】;它特别强调了运营模式的两个重要属性:集成化、标准化。现实世界的企业运营模式也的确是朝着这两个维度去发展的。

根据这两个维度,《企业架构如同战略》将企业的运营模式划分了四种类型,即多样型、协调型、复制型和统一型,如图3所示。


四种类型的运营模式
这四种运营模式具有不同程度的业务流程标准化和集成化水平,其中:
■  多样型:流程标准化和集成化水平都比较低,伴随特征为企业各组成部分独立自治,各部分缺乏共同的客户、供应商,也没有标准或统一的运作方式;代表性的企业为经营多种业务的综合集团;
■  协调型:流程的标准化程度较低,集成化水平较高,伴随特征为企业有集中的管理,各部分间关系紧密,如客户服务、营销、供应链流程紧密集成,有共同的客户、供应商或产品,但各部分缺乏标准化的运作方式;代表性企业为不同业务线需要提供个性化产品服务的单体公司;
■  复制型:流程的集成化程度较低,标准化水平较高,伴随特征为企业各部分独立自治,缺乏共同的客户、供应商,但整个企业的各部分有统一、标准的运作方式;代表性企业为通过连锁加盟方式经营的企业;1.2中例子里的那个药品经营公司就属于这一类;
■  统一型:业务流程标准化和集成化水平都比较高,伴随特征为企业不仅有集中的管理,各部分间关系紧密,同时有共同的客户、供应商或产品,且各部分有标准的运作方式;这类企业往往都处于运作方式较为成熟的行业,如航空公司、银行等;

企业的运营模式一旦形成,是相对稳定的。因此“与其去关注单个业务战略,不如去关注运营模式,这能给予企业IT和业务流程能力的建设更好的指导”【1】,这个稳定的模式“能使IT在明确未来战略举措时更为主动”【1】。而运营模式的基本特征和需求正是由企业架构来描述的。

3.企业的运营模式与企业架构

3.1 运营模式与企业架构

企业架构“反映了企业运营模式的集成化和标准化需求”,从这些运营模式的基本特征和需求出发,企业架构通过对“业务流程和IT基础设施组织逻辑”的描述,将战略举措转化为对企业能力的定义,进而指导了企业执行力基础的构建,成为了战略举措落地过程中关键的一环。如图4所示,描述执行力基础的能力模型正是由企业架构中的业务架构来描述的。



(图4) 企业运营模式、企业架构与能力模型


从另一方面来说,架构之所以出现,就是为了确保解决方案持续可用,企业架构也是如此。企业架构通过对运营模式的特征和需求的把握,抽象和描述了企业的基本特征,确保了在此指导下的解决方案(包括流程和IT)可持续地适合企业战略之用,成为一张支撑企业战略发展的IT与业务流程能力的蓝图。

在前面描述的药品公司转型的例子中,企业架构在其中起到的作用,正是去把握这个公司连锁加盟、统一配送等的运作特征;定义出对于核心的能力,如配送能力、分销能力、渠道管理能力;并通过这个能力模型的描述,完整而有前瞻性的描绘出流程和IT的未来蓝图,如需要未来几年才能达成的综合配送药品和食品流程、销售产品全面管理流程,以及支撑这些流程的配送系统、数据管理中心、整合的销售营销系统等等,而不会再陷入IT短期交付、业务总不能获得满足的局面。

3.2 不同运营模式对企业IT的要求

正如上面所说的,企业架构反映了“企业运营模式的集成化和标准化需求”,而不同模式下由于其业务流程集成化和标准化程度不同,对IT系统、数据等都会有不同的要求,这些都会反映在企业架构之中。
■  在多样型企业中,企业各部分间数据不共享,流程依赖性小,关于IT的决策都由各个单位自行做出,但为了实现规模经济,企业可能会为各部分提供一些共享的服务,比如采购、财务、后勤、IT等;这些共享服务可能会带来集中的IT基础设施;
■  在协调型企业中,客户、产品、供应商数据需要共享,IT必须提供对这些数据的共享访问,这不仅需要有集中的IT基础设施,还需要有提供共享访问的应用系统,比如中间件平台或门户;
■  在复制型企业中,各部分间流程标准统一,可能会需要由标准化的IT基础设施和应用系统来实现这些标准流程的自动化;
■  在统一型企业中,数据共享,流程标准化并且集成,企业对IT也会进行统一的决策,整个企业需要由完整的IT解决方案来支持,比如一套完整的ERP系统;

3.3 企业架构的核心图

为了体现上述不同模式下的不同特征,《企业架构如同战略》提出了“企业架构核心图”的这一工具。这种描述工具参考了多个公司的高层企业架构图,以不同的模式把握了不同类型企业的特征,简明扼要地描绘了企业的核心能力及关键的IT基础设施。

比如在多样型企业中,企业的各部分可能只通过集中的IT基础设施连接在一起,那么在核心图中把握这一点就足够了,而对于多种多样的业务流程,就没有必要去描绘;而在协调型企业中,则要把握共享的客户、产品、供应商数据,以及必要的系统平台;在复制型企业中,需要强调的是标准统一的各类流程,流程及其支撑技术会成为主角;在统一型企业中,则要表现哪些标准化的流程共享了哪些数据。



(图5)一个药品销售连锁公司的企业架构核心图


如图5所示,就是一个上述药品公司的企业架构核心图,因为它是一个复制型的企业,各连锁加盟店配送流程、销售是标准化的,这些标准化流程和支撑的IT系统就是要表现的重点。

对于企业架构的描述方式,业界通常是从业务、应用、数据、技术几个角度去描述,企业架构也被认为就是这些不同层面架构的集合,但这些图尽管足够详细,但一方面比较片面且技术化,另一方面也往往忽略了对于企业来说最为关键的运营模式的特征。“企业架构核心图”恰恰把握住了这一特征,它并不试图去详尽企业描述架构涉及的方方面面,而是抓住某一运营模式下关键的企业特性,以及支撑这一特性的业务和IT元素,在很多企业中真正成为了业务和IT人员的沟通桥梁。